Типичные ошибки сотрудников колл-центра

Цель статьи: проанализировать основные фундаментальные ошибки сотрудников контакт-центра административных позиций и руководителей

Задачи:

  • Обозначить основные проблемы
  • Выявить причины и источники возникновения проблем
  • Найти пути решения выявленных проблем
  • Создать чек-лист «правильного» сотрудника

Для кого предназначена статья:

для сотрудников административного отдела, руководителей отделов, директоров департамента

Ошибки сотрудников
Ошибки сотрудников

Типичные ошибки сотрудников контакт-центров

  1. Я написал письмо .
  2. Виноват тунгусский метеорит
  3. Деревня дураков
  4. Я сигарета, я потух
  5. Доктор, у меня близорукость
  6. Показать зубы
  7. Я боюсь

Я написал письмо

Проблема: Ваня пишет письмо Оле и тем самым убирает проблему от себя, при этом дальнейшее решение вопроса по письму его мало волнует. Если руководитель спросит, он всегда скажет я  же написал Оле письмо, вот жду пока она на него ответит. При этом пока Оля не ответила работа Вани стоит.

Ваша задача не написать письмо и гордится этим достижением. А решить вопрос любыми путями и средствами. Еще раз «Решить вопрос любыми путями и средствами».

Почему не решается:

А) Лень….банально, но чаще всего так, я напишу кому-то письмо потому что меня попросил руководитель, если напишу он от меня отстанет.

Б) Страх…я не решаю вопрос после письма, потому как нужно прибегать к другим методам коммуникации, в первую очередь к звонкам, а звонить иногда напряжно, придется слышать голос человека, возможно слышать его недовольство, лучше этого избежать.

Решение:

В голове всегда должна быть одна мысль – мне нужно решить мою проблему мой вопрос, для этого я задействую все и всех.

После отправки письма я задаю себе вопрос, получил ли я на него ответ, решило ли это мою проблему. Если нет, решаю ее дальше.

Правило: я должен решить проблему, все остальное в стороне.

«Виноват тунгусский метеорит»

Проблема: вся проблема в том,  что  у человека во всех его бедах постоянно  виновата внешняя среда, внешнее окружение, человек не пытается найти причину в себе самом.

Причины:

А) Самозащита, так легче всего. Найти виновный фактор и ссылаться исключительно на него, а лучше на несколько факторов (плохой заказчик, плохая база, не те люди с которыми работаю, не сезон)

Решение:

При анализе причин сразу делить факторы на 2 составляющие:

  • мои личные ;
  • внешние

Анализировать эти факторы отдельно.

Важно понимать, что внешние факторы есть почти ВСЕГДА

Обязательно задаваться вопросом , а что я не сделал чтобы получить желаемый результат?

Если анализ показывает , что все идет хорошо, то вопрос корректируется:

А что я могу сделать чтобы результат стал еще лучше?

Чтобы реально расти и развиваться нужно беспристрастно оценивать самого  себя, свои действия, что я сделал не так и что я бы мог сделать лучше. Это путь развития. Главное не заниматься самобичеванием и не превращать эти вопросы в истязание самого себя. Должен быть баланс.

Правило: Каждый день я задаю самому себе вопрос, что еще должен сделать я , чтобы показать еще более высокий результат.

«Деревня дураков».

Одна из наиболее распространенных ошибок сотрудников , причем не только в колл-центре.

Проблема: человек подсознательно боится выглядеть нелепо, задать не тот вопрос, показаться глупым. Ему видится стандартная ситуация , что спросив какой-то вопрос он будет выглядеть посмешищем со стороны коллег, что они будут смотреть на него с осуждением и презрением если он спросить какую-то банальщину.

Следствие проблемы: недопонятая задача, следствием чего станет ее некачественное выполнение или невыполнение от слов совсем.

Решение: всегда и во всем доводите свое понимание до 100%. Не должно быть не понятых ответов. Если не понял, переспроси.

Что помогает: представь, что ты в скорлупе или панцире и даже потенциальные насмешки коллег тебя не волнуют, ведь благодаря своим вопросам и полученным ответам ты восполнил пробелы в своих знаниях.

Правило : Никогда не бойся выглядеть глупо если это принесет тебе пользу.

«У меня близорукость»

Проблема :человек видит лишь самые близкие причины, не пытается рассматривать проблему на несколько шагов вперед или не делает этого комплексно.

Вот как часто видит сотрудник.

Проблема–>Причина проблемы.

Вот как дело обстоит на самом деле

А) Проблема–> Причина проблемы –> Причина Причины проблемы–> Причина Причины Причины проблемы.

Б)  Причина проблемы –>Проблема –> Причина проблемы.

Т.е. либо причина проблемы кроется гораздо глубже чем мы это можем себе представить, либо проблема окружена несколькими причинами а мы видим только 1, либо это составной вариант когда причин несколько они взаимосвязано и их связь порождает новые причины.

Воздействие должно идти не на вершину верхушку дерева, а на корень проблем.

Пример: Проект не приносит прибыль.

Почему? Операторы не показывают достаточную эффективность. Что надо делать сменить операторов. Это пример близорукого подхода.

Решение

Пример правильного комплексного подхода для анализа

А что влияет на эффективность? База, продукт, сезон, аудитория,проведенное обучение, сценарий, принятие звонков, подбор специалистов. Таким образом анализируется каждый фактор, его связь с другими и находится цепочка, которая способна изменить результат.Плохой подбор влияет на обучение. Некачественное обучение влияет на сдачи специалистов. Некачественные сдачи влияют на эффективность. Плохая база влияет на дозвон, низкий дозвон на эффективность. Некачественный продукт сразу влияет на эффективность

Правило:я смотрю не на саму проблему, а  на источники ее возникновения, ищу дополнительные источники, постарайся охватить проблему с разных сторон.

Я сигарета, я потух

Ошибки сотрудников КЦ, само собой, проистекают и из отсутствия мотивации.

Проблема: постепенное угасание, отсутствие мотивации.

Не замотивированный человек, человек который ходит работу как на каторгу это работник лишь на 20%.

Решение: постоянное поддержание собственной мотивации и мотивации своей команды. Не ждите, что вас должен мотивировать руководитель, но вы должны мотивировать своих подчиненных.

Собственной мотивации помогают правильно поставленные цели- чего я хочу добиться в компании, в финансовом, в профессиональном плане, как я могу развиваться.

Только находясь в постоянном тонусе можно развивать команду и  показывать максимальный результат. Только в нем можно реально расти.

Менеджер/руководитель не находящийся в тонусе – обуза для компании.

Правило: Постоянно ищите источники мотивации и вдохновения для себя и своих сотрудников.

Я покажу зубы

Проблема: создание конфликтов, невосприятие коллегами друг друга, отсутствие решения проблем.

Причины: разное понимание ситуации.

Решение: вы «решала», вы должны решить проблему, соответственно выбирать путь общения, который позволит вам решать эту проблему.

В подавляющем большинстве такие конфликты можно решить мирно.

А для этого вам надо понять, что за человек перед вами,  почему он конфликтует, какие мотивы его движут в сторону  конфликта. Он сам истерик, у него проблемы в  семье, он не выспался, сборная по футболу проиграла?

Фактически к любому человеку можно найти правильный подход.

Если единственный путь решения проблемы это наезд, значит берите и наезжайте.

Если вы видите, что наезд создаст вам слишком большие проблемы, то ищите другие пути обхода.

Главное, чтобы не было так как часто происходит. Я вступил в полемику с человеком, начал назревать конфликт  и я тихо «слился» не желая обострять ситуацию.

Нет, так не пойдет, вы слились , но проблема осталась. Решенная проблема может быть важнее возможного конфликта.

Именно вот этот «решала» отличает специалистов админ. состава от обычных операторов.

Поэтому приоритет должен быть такой:

  • Мирное решение конфликта + решение проблемы. Достигается путем анализа собеседника и подбирания ключика.
  • Решение проблемы путем незначительного конфликта. Максимальное сглаживание углов.
  • Мирное решение конфликта + нерешение проблемы (допустимо в случае если конфликт грозит существенно ударить по всему отделу/департаменту, т.е. выйти существенно за рамки вашего взаимодействия).
  • Конфликт+Нерешение проблемы – недопустимо, от слова совсем.

Правило: я ищу способ общения, который позволяет решить проблему

Я боюсь

Еще один типичный экземпляр группы “типичные ошибки сотрудников”

Проблема: страх сделать ошибку, страх сказать что-то не то, страх предложить идею, кажущуюся вам интересной.

Причины: неуверенность в себе, зависимость от чужого мнения.

Последствие: скованность, отсутствие развития, отсутствие решения тех ситуаций, которые нужно решить.

Решение:

Если вы специалист, берите инициативу  в свои руки, предлагайте даже если будете это делать через силу. Через какое-то время страх уйдет и будете делать это сами и охотно.

Если вы руководитель, обязательно развивайте смелость в своих подчиненных. Закрепощенный работник теряет до 30% своей эффективности, вы не можете получить о него честный и искренний фидбэк по его работе, он не участвует в мозговых штурмах группы, вы не можете рассчитывать на лояльность этого человека, так как попросту его не знаете.

Помогают личные встречи, общение тет-а-тет, правильно подобранные вопросы, вопросы с дополнениями. Например: как ты смотришь на новое нововведение в нашем отделе касаемо проекта хххх (вопрос) Я спрашиваю тебя потому что мне хочется узнать именно твое мнение. Просьба ответить максимально искренне, так как только такие ответы помогут улучшить нашу совместную работу (дополнение, раскрытие). Отвечает на вопрос почему я спрашиваю тебя, зачем я это делаю, какую выгоду это даст тебе и мне потом.

Правило: я ничего не боюсь потому что постоянно хочу развиваться. У меня нет никаких препятствий на пути

«Я создам хаос»

Говоря о таком понятии как “ошибки сотрудников” конечно же нельзя не затронуть создание хаоса и неумение работать со временем.

Проблема: Неправильный тайм-менеджмент.

Причина: сотрудник не в состоянии проанализировать на сколько-нибудь длительную перспективу свои задачи. В итоге происходит сумбур и задачи решаются хаотично или не решаются вовсе.

Решение: регламентация всех возможных процессов по 3 параметрам: срочность, важность, скорость выполнения и деление на 2 категории.

Решение: регламентация всех возможных процессов по 3 параметрам: срочность, важность, скорость выполнения и деление на 2 категории.

Срочность Важность Скорость выполнения
срочный важный быстрый
несрочный неважный длительный во времени

Вот мой вариант приоритетов:

Приоритет Срочность Важность Скорость выполнения
1 Срочный Важный Быстрый
2 Срочный Неважный Быстрый
3 Срочный Важный Длительный во времени
4 Несрочный Важный Быстрый
5 Несрочный Неважный Быстрый
6 Срочный Неважный Длительный во времени
7 Несрочный Важный Длительный во времени
8 Несрочный Неважный Длительный во времени

Правило: постоянно анализирую свои задачи, выстраиваю приоритеты их выполнения, при появлении новой задачи правильно встраиваю ее в существующий список.

В итоге получаем ошибки сотрудников уходят в прошлое и мы получаем   Чек-лист ПРАВИЛЬНОГО сотрудника контакт-центра

  • Оценивает свою деятельность по результатам, а не по приложенным усилиям
  • Не закомплексован, уверен в себе, знает чего хочет, не боится выглядеть глупо, если знает , что это принесет ему пользу
  • Постоянно задает вопрос себе «а что я  не сделал чтобы результат был еще лучше» или «что я сделал не так»
  • Внешние факторы неудач анализируются вместе с внутренними, но никогда не выносятся на первый план
  • Максимально заряжен и замотивирован на достижение результата, вне зависимости от того как его замотивировали  сверху. Умеет поддерживать мотивацию своих сотрудников на постоянной основе
  • Полностью организован, умеет правильно  выставлять приоритеты выполняемым задачам
  • Умеет анализировать собеседников, вырабатывает план и стратегию общения индивидуально с каждым конкретным человеком , руководствуясь одной целью – достижением результата или решением поставленной задачи

Больше статей смотри здесь